本篇聊中炬高新的發展史和控股權的演變。
1.收購中山美味鮮
中炬高新從收購美味鮮起才涉足醬油調味品產業。歷時20余年，如今中炬高新已是國內醬油產銷量第二，百年老店美味鮮的深厚底蘊發揮了重要作用。
廣東美味鮮起源于清末民初的香山醬園。民國時期廣東香山縣（今中山市）的私營醬料作坊非常繁榮，它們被統稱為香山醬園。解放后，這些私營醬園先是被納入全行業公私合營，后來轉為國營，成立了國營石岐醬料廠。
改革開放后，各級政府對國企實行權力下放、利稅承包。1989年，按照中山市政府的安排，石岐醬料廠更名為“中山市美味鮮食品總廠”。
到1999年，同在中山的中炬高新收購了美味鮮。中炬高新成立于1992年12月30日，由中山高新技術產業開發總公司進行股份制改組募集設立。1995年1月中炬高新在上海證券交易所上市，是國家級開發區的首家上市公司。中炬高新一開始主要負責中山火炬開發區5.3平方公里面積的開發、招商事宜，主業定為高新技術產業投資和開發區建設管理。
經過二十多年的轉型發展，公司的高新技術制造和房地產開發管理業務越做越爛，唯有無心插柳收購來的調味品業務越做越好。隨著其他業務的逐漸萎縮和調味品業務的日益繁榮，調味品的營收占總營收的比例超過90%，中炬高新越來越像一家純粹的調味品公司。
美味鮮是歷史悠久的中華老字號，而廚邦這個牌子要等到2005年才被申請注冊，定位為高端醬油品牌。廚邦和美味鮮分別主打高端和中低端，產品涵蓋醬油、雞粉、雞精、蠔油、醬類、料酒、醋類、食用油、腐乳、汁類、味精、復合調味料共11個品類。因為家底雄厚和品質出眾，2008年廚邦醬油被選為“人民大會堂宴會用醬油”，成為行業中唯一獲此殊榮的產品。
2.大股東持股一開始就很少
中炬高新原先的控股股東是中山火炬集團，實際控制人中山火炬開發區管委會。但火炬集團的持股比例不高，一直在10%附近徘徊。由于中炬高新改組設立股份公司時，有當地多家國企參與，股權很分散，中炬集團持股最多，也只有不到20%。
2006年以前，中炬集團持股占比14.08%，是控股股東。2006年A股進行了歷史上著名的股權分置改革，中炬高新也在同一時間完成改革，實現股票的全流通。
3.股權分置改革進一步稀釋了大股東的持股
股權分置改革之后，中炬集團的持股比例進一步下降。
這里簡要概括一下股權分置改革。
2006之前，A股上市公司的股票不是整體上市的，而是分為流通股和非流通股。流通股是IPO公開發行上市的股票，上市前的原始股份都是非流通股。同股不同權，整個市場有三分之二的股權不能流通。形成股權分置的原因是，上世紀八九十年代，國家擔心在國有企業在股份制改革和上市的過程中因為股權稀釋而喪失對國有企業的控制權，人為地將股票分成了非流通股和流通股。
非流通股包括國有股、法人股、職工股等，持股成本大多是1元/股。流通股是按市價發行和交易的，存在十倍、幾十倍的溢價成本。除了持股成本和流通權不同之外，兩類股份的其他權利都相同。缺乏流通權使得大股東不關心股價的漲跌，不利于保護流通股股東權益，也妨礙到上市公司的兼并、收購重組等資本運作和法人治理結構的完善。
股權分置改革就是要解決這一歷史遺留問題，把不可流通的股份變為可流通的股份，真正實現同股同權。由于兩種股東取得股權的成本過于懸殊，非流通股直接上市流通會讓原來的流通股股東承受較大損失。比如，一家上市公司原本只有25%的股份可以流通，一下子變成全部流通的話，相當于市場瞬間多供應了300%的股票，股價會大幅向下修正。這時候原來的流通股股東會大幅虧損，而原來的非流通股股東每股成本只有1塊錢，基本上無論怎么跌都是爆賺。
股權分置改革的核心問題就成了非流通股股東如何通過補償流通股股東來換取自己的流通權。實質是上市公司股東內部如何切蛋糕的問題。證監會用了“分散決策”的方式，給與一定時限，讓每家上市公司關起門來自己商量解決，但是方案必須獲得三分之二流動股股東的通過。最終大部分公司的做法是，非流通股股東用一定比例的股票來補償流通股股東，方式有送股和用資本公積給流通股股東定向轉增兩種。
股權分置改革完成后，A股基礎性的制度得以理順，同股同權讓A股成為了真正的股市。后面所有的金融創新，包括創業板、科創板、北交所、注冊制、港股通，全部都是建立在股權分置改革的基礎之上。
說回中炬高新。
股權分置改革對中炬高新的影響就是讓大股東中炬集團本就不多的持股比例進一步降低。
中炬高新用資本公積向流通股股東定向轉增，流通股股東每持有10股流通股可獲得11股的轉增股份。公司總股本從4.5億股增加到7.24億股，所有的股票都可以上市流通了。控股股東中炬集團所持股分當然都屬于此前的非流通股，經此一事，中炬集團持股比例從14.08%下降到8.76%。
這么低的持股比例，讓中炬集團本就不穩固的控股地位更加風雨飄搖。這種主要股東持股分散的格局一直延續至今，這也為后來寶能系從二級市場輕易地買成第一大股東提供了便利。
也許是覺得持投比例太低，2008、2009兩年里，中炬集團進行了增持，占比從8.76%增加至10.72%。2010年紅股10送1之后，公司總股本變為7.97億股，中炬集團持有0.85億股。作為控股股東10.72%的持股比例還是很低，大概中炬集團沒錢再增持了，這一總股本數字和中炬集團的持股數一直維持多年至今。而中炬集團的第一大股東地位一直維持到2015年，直到“野蠻人”寶能來敲門。
4.“野蠻人”破門而入
2015年寶能動用旗下前海人壽的保險資金大舉買入中炬高新。2014年年報中炬高新的前十大股東里還不見前海人壽的蹤影，到2015年年報，前海人壽已通過保險產品和自有資金的方式合計持有中炬高新23.29%的股份，超過中炬集團，成為第一大股東。
沒跟原來大股東打招呼，也沒有和原管理層達成一致，就從二級市場買成第一大股東，這是典型的敵意收購（Hostile takeover）。
寶能系姚振華是有名的資本大鱷，擅長使用杠桿和運作資本。彼時的姚老板財大氣粗，一度染指萬科、格力，中炬高新只不過是家門口的一碟小菜。
話說2015年前后是屬于萬能險的黃金時代，寶能前旗下的海人壽依靠萬能險創造了成立5年規模保費破千億神話。萬能險通常在一個具有保障屬性的主險上附帶一個具有投資功能的萬能險賬戶。投資賬戶的錢可多可少，可以隨時存取（當然有一定手續費），也可與帶保障功能的產品隨意組合，故稱其為萬能。
在那個監管尚不完備的時期，萬能險是激進型險企做大規模的利器。只要給投資者演示一個很高的收益率，就能快速受到追捧，從而短時間內聚集起巨額保費。然后保險公司可以拿著這些保費到股市上買買買。
2015年股災期間，險資在A股市場大舉掃貨，頻頻舉牌上市公司。一開始監管以為險企在為國護盤，還抱以歡迎的態度，后來直接演繹成上市公司控制權爭奪戰。險資舉牌引起市場的巨大爭議，2015年的“寶萬之爭”是險資大規模舉牌潮的縮影。時任證監會主席曾喊話怒批門口的“野蠻人”。后來保險監管出手表示“保險姓保”要“回歸保障”。2016年保監會大幅控制險企短期保險產品的規模，并大幅提升萬能險的保障水平，險資舉牌潮開始退潮。這是后話暫且按下不表。
話說“寶萬之爭”，寶能系雖然落敗，沒能入主萬科，但賣掉萬科股票讓寶能賺到了巨大的差價。同一年姚老板盯上了同在中山的中炬高新。
對當時財大氣粗的寶能系來說，拿下中炬高新這種小而美的上市公司不用費多少力氣。2015年，前海人壽通過二級市場多次增持，至2016年一季度末，前海人壽持有中炬高新1.99億股，占公司總股本的24.92%。總成本約35.82億元，其每股成本約18元。
險資雖然可以買成第一大股東，但無法行使對上市公司的控制權。于是2018年9月，前海人壽將所持中炬高新1.99億股股份全部轉讓給中山潤田投資，轉讓總價款為57.09億元，每股成本28.68元。而中山潤田是姚振華旗下的投資平臺，這下寶能系可以入主中炬高新，換上自己的高管團隊。
這個轉讓價格28.68元是中炬高新2018年9月7日的收盤價，比起前海人壽2015年的買入價18元已經上漲了59%。這一把，姚老板似乎有些失算了。之前18塊買的時候用的是前海人壽的保險資金，說白了是保險客戶的錢。給保險客戶到底是固定收益還是浮動收益，我們不得而知。但即便根據合同能截留一部分收益，這59%的價差也有相當一部分得算作保險客戶地收益。
2019年3月22日，中炬高新披露了《關于變更實際控制人的公告》，公司實際控制人變更為姚振華。
從2018年年報披露的高管名單和履歷中，可以看出董事長、總經理和其他關鍵位置的高管已經悉數換上寶能系干將。
這個時候中炬集團依然是10.72%的持股比例，退居第二大股東，董事會里還占有兩個席位席位，但無法控制公司了。中炬高新董事會9個席位，4席是寶能系的，2席是中炬集團的，還有3個席位是獨立董事。
從年報和公告的措辭中，可以看出當時的中炬集團和寶能系在面子上仍維持一團和氣，新老大股東打算齊心合力推進公司調味品業務發展。比如下圖，2015年年報是中炬集團還在控股時候發出的年報，能讀出一種新老大股東攜手干事業的感覺。
不過后來的一些事證明中炬集團并未放棄奪回控制權的想法。兩大股東的斗法細節后面有機會聊。